الاستراتيجية والأداء
ندرس بعمق كيف تتحول الاستراتيجية إلى أهداف ومؤشرات أداء (KPI) ونتائج.
هندسة الاستراتيجية · تصميم مؤشرات الأداء (KPI) · نظام الأداء · بناء الأهداف
استشارات إدارية مستقلة للمديرين العامين ومجالس الإدارة والشركاء في الشركات العائلية
التغيير الدائميبدأ برؤيةالصورة الكاملة.
نادرًا ما تكون المشكلة الظاهرة في الشركة هي المشكلة الحقيقية. يتتبّع فريقنا من كبار الخبراء الأعراضَ حتى سببها الجذري بأداة SEFHA OHC™، ويقدّم تشخيصًا واضحًا يستطيع مجلس الإدارة أن يبني عليه قراره. وإن رغبتم، نصمّم التغيير وننفّذه معكم.
حدّدوا موعدًا لاجتماع تعارفي
اكتشفوا SEFHA OHC™
في الاجتماع الأول نتحدث عن واقع شركتكم اليوم وعن أولوياتها.
Holistic Change Beyond Consulting
- نناقش الموضوع نفسه من جديد في كل اجتماع.
- التقارير تُعَدّ، لكن لا أحد يناقشها.
- حين يغيب فلانٌ في إجازة، يتوقف العمل.
- كلٌّ يروي قصة الشركة على طريقته.
تتشابه الأعراض، لكن أسبابها تختلف من شركة إلى أخرى.
السبب الحقيقي يختبئ غالبًا في مكان آخر.
نادرًا ما تبدأ المشكلة في وظيفة واحدة؛ فالتوتر في مجالٍ ما يؤثر في القرار في مجالٍ آخر. نسمّي هذه التوترات، ونقيم التوازن بينها وفق واقع الشركة.
النمو
السرعة مقابل الرقابة
مع النمو السريع ترتخي الرقابة، وحين تُشدَّد الرقابة تضيع السرعة.
الحوكمة
المركزية مقابل التفويض
كلما تجمّعت القرارات في المركز، ضعفت الصلاحية وروح المسؤولية في الميدان.
الأداء
الجهد مقابل النتيجة
الجميع يعمل بجد، لكن لا يظهر كم من هذا الجهد يتحوّل إلى نتيجة.
مستقبل الشركة وانتقالها إلى الجيل التالي للشريك، وجودة القرار للمدير العام، وموثوقية الأرقام للمالية، ونظرة مستقلة لمجلس الإدارة: كلهم ينظرون إلى الصورة نفسها.
كلٌّ يرى حلقةً من السلسلة. أما نحن فنُظهر السبب الجذري الكامن وراء الأعراض، من الخارج وبالدليل.
نرى المنظومة كلّها، لا الأجزاء.
المجالات الثمانية ليست منفصلة بعضها عن بعض، وقرارات الإدارة تُقرأ من خلال هذه الروابط؛ لذلك ننظر إليها معًا، ونضع القيادة في المركز.
- شمولي
- منظومي
- قابل للتطبيق
انقروا على أي مجال: تظهر روابطه، ويُفتح ما ننظر إليه فيه.
إلامَ ننظر
القيادة
الحوكمة، وصلاحيات القرار، وإيقاع الإدارة، والتفويض. وترتبط بها المجالات السبعة الأخرى كلها.
المجالات المرتبطة به مباشرةالاستراتيجية · التنظيم · العمليات · المالية · سلسلة التوريد · الرقمنة · المستقبل
التشخيص
SEFHA OHC™
تقييم الصحة التنظيمية
يدرس كيف تُدار الشركة عبر ثمانية أبعاد، ويكشف الآليات الكامنة وراء الأعراض والسببَ الجذري الذي يغذّيها جميعًا. وحصيلته تشخيصٌ يستطيع مجلس الإدارة أن يبني عليه قراره، وخريطةُ طريق ذات أولويات.
- Sرؤية المنظومةSee the system
- Eفحص الدليلExamine the evidence
- Fكشف الفجواتFind the gaps
- Hمواءمة الكلHarmonize the whole
- Aتسريع التغييرAccelerate the change
كيف تبدو صورة الإدارة
مثال توضيحي · ليست بيانات شركة حقيقية
- القيادةالمركزما يُقال 4.2، ما هو موثَّق 3.4، ما يعمل فعلًا 2.6.
- الاستراتيجيةما يُقال 4.0، ما هو موثَّق 3.1، ما يعمل فعلًا 2.9.
- التنظيمما يُقال 3.6، ما هو موثَّق 3.3، ما يعمل فعلًا 3.0.
- العملياتما يُقال 3.8، ما هو موثَّق 2.4، ما يعمل فعلًا 2.7.
- الماليةما يُقال 3.9، ما هو موثَّق 3.8، ما يعمل فعلًا 3.5.
- سلسلة التوريد (إشارة حمراء)ما يُقال 3.5، ما هو موثَّق 2.9، ما يعمل فعلًا 1.8.
- الرقمنةما يُقال 4.4، ما هو موثَّق 2.2، ما يعمل فعلًا 2.0.
- المستقبلما يُقال 3.7، ما هو موثَّق 1.9، ما يعمل فعلًا 2.3.
- ما يُقال
- ما هو موثَّق
- ما يعمل فعلًا
- إشارة حمراء
كلما تباعدت النقاط ازدادت الصورة غموضًا. والترتيب ليس واحدًا في كل سطر؛ والإشارة الحمراء لا تضيع في المتوسط.
- 8أبعاد، والقيادة في المركز
- 304أسئلة أساسية
- 95سؤالًا للتحقق المتقاطع
- 5مستويات نضج
- 3مستويات إدارية
- إشارة حمراءتهبط بالدرجة إلى أدناها، وتُتابَع في قائمة مستقلة
نتحدث عن الأنماط، لا عن الأشخاص.
اكتشفوا SEFHA OHC™ما يكون على طاولتكم في نهاية العمل.
لا يُسلَّم SEFHA OHC™ في مستند واحد، بل في مجموعة تستطيع الإدارة العمل عليها. وفي قلبها التشخيص الذي سيبني عليه مجلس الإدارة قراره وخريطة طريق ذات أولويات. ولا يتوقف تنفيذ خريطة الطريق على العمل معنا.
نفهم أولًا. ثم نغيّر.
كلما اختُبرت الروايات المتفرقة بالدليل، اجتمعت في صورة واحدة واضحة.
- 01
نُصغي
نُصغي من دون أحكام مسبقة إلى ما ترويه الإدارة والفريق والميدان.
- 02
نتحقّق ميدانيًا
نرى في الموقع الفجوة بين ما يُقال وما يحدث فعلًا.
- 03
نربط الخيوط
نتتبّع الآثار غير المباشرة لقرارٍ في مجالٍ ما.
- 04
نحدد الأولويات
نحدد الروافع الحاسمة، ونوجّه الجهد إليها.
- 05
نصمم التغيير
نرسم مسارًا تنفيذيًا واضح المسؤوليات والجداول الزمنية ومعايير القياس.
ما بعد SEFHA
وإن رغبتم: التطبيق
يكتمل التشخيص بتسليم التقرير. وإن اخترتم أن نمضي معكم في التحوّل، نرسم مسار التطبيق مع فريقكم، وننقله إليه بالتدريب والإرشاد. واسم هذا العمل إيقاع الإدارة.
على الطاولة نفسها كل شهر؛ ويتّضح كيف سيُغلَق الشهر قبل أن ينتهي.
حدّدوا موعدًا لاجتماع تعارفي
في الاجتماع الأول نتحدث معًا عن مدى وضوح الصورة اليوم.
خدماتنا
نتعمّق حيث يلزم.
تختلف احتياجات كل شركة: فشركة عائلية تريد الحديث عن المأسسة، وأخرى عن النمو. وبعد أن نرى الصورة الكاملة، بناءً على الطلب أو استجابةً لحاجة محددة، نتعمق في المجالات التي تُحدث أثرًا حقيقيًا. نجمع البيانات الصحيحة بالأسئلة الصحيحة، ونصمم حلولًا قابلة للتطبيق.
التنظيم والأفراد
نحلل مدى توافق الهيكل التنظيمي والأدوار والموارد البشرية مع أهداف الشركة.
التصميم التنظيمي · الأدوار والمسؤوليات · الكفاءات والتطوير · إدارة التغيير
هياكل الحوكمة والقرار
ندرس أين تُتخذ القرارات، وكيف تتوزع الصلاحيات، وكيف تعمل منظومة الإدارة فعليًا.
حوكمة الشركات · فعالية مجلس الإدارة · البروتوكول العائلي · الصلاحيات وآليات القرار
العمليات والتشغيل
نتناول بعمق العمليات من البداية إلى النهاية، ونقاط الاختناق، ومواطن الهدر، والأداء التشغيلي.
تحسين العمليات · نقاط الاختناق · الكفاءة · التميز التشغيلي
المالية والرقابة على الأعمال
ندرس مدى وضوح الأداء الاقتصادي الحقيقي للشركة من خلال هيكلها المالي وآليات الرقابة على الأعمال.
الربحية · دورة النقد ورأس المال العامل · هيكل التكاليف · الموازنة والتقارير الإدارية
سلسلة التوريد
نحلل الطلب والمشتريات والمخزون والتخطيط والخدمات اللوجستية بوصفها سلسلة واحدة متكاملة.
الطلب والتخطيط · المشتريات · المخزون · الموردون · الأداء اللوجستي
التحول الرقمي
نقيّم بعمق النضج الرقمي لنموذج العمل والعمليات، لا الاستثمارات التقنية وحدها.
النضج الرقمي · رقمنة العمليات · البيانات · تكامل الأنظمة
الجاهزية للمستقبل
ندرس مدى جاهزية الشركة للتغيير وعدم اليقين وظروف النمو الجديدة.
انتقال الأجيال · تخطيط التعاقب · الاحترافية · السيناريوهات والمخاطر · النمو
8 مجالات مختلفةنظرة شمولية واحدة.
وفق نهج HCBC نتعمق حيث تدعو الحاجة، ونربط النتائج بالصورة الكاملة للشركة.
التدريب والإرشاد
01 / التدريب
نعزّز القدرات الإدارية.
برامج تطوير تطبيقية تستهدف الاحتياجات الإدارية الحرجة للشركة وترتبط مباشرة بنتائج الأعمال.
- 01
المالية لغير الماليين
ربط القوائم المالية والمؤشرات المالية الأساسية بقرارات الإدارة.
- 02
اتخاذ القرار المالي للمديرين
تقييم قرارات الربحية والنقد والتكلفة والاستثمار معًا.
- 03
تصميم مؤشرات الأداء (KPI) وإدارة الأداء
بناء الأهداف والمتابعة ونظام الأداء حول مؤشرات الأداء الصحيحة (KPI).
- 04
التسعير والهامش والأداء التجاري في المبيعات
إدارة السعر والهامش وأداء المبيعات ضمن معادلة تجارية واحدة.
- 05
المشتريات والمخزون والتخطيط: الأداء في سلسلة التوريد
معالجة قرارات المخزون والمشتريات والتخطيط بصورة متكاملة من البداية إلى النهاية.
- 06
التفويض والصلاحيات وآليات القرار في الإدارة
نقل الصلاحيات إلى المستوى الصحيح وتسريع اتخاذ القرار.
- 07
أنظمة الأداء والتنظيم وإدارة الكفاءات
تصميم آليات التنظيم والكفاءات والأداء معًا.
02 / الإرشاد
ننقل الخبرة إلى طاولة القيادة.
تطويرٌ مستمر ودعمٌ في اتخاذ القرار للإدارة العليا وقادة الإدارات، انطلاقًا من قضايا العمل الفعلية.
- 01
إرشاد المدير العام والإدارة العليا
قضايا الاستراتيجية والقرار والقيادة
- 02
إرشاد المديرين الماليين
الإدارة المالية والرقابة على الأعمال
- 03
إرشاد المبيعات والإدارة التجارية
السعر والهامش والأداء التجاري
- 04
إرشاد قيادة الأفراد والتنظيم
القدرات التنظيمية والقيادية
- 05
إرشاد التحول والأداء
تنفيذ موجّه نحو التغيير والنتائج
فريقنا
خبراتٌ متنوعة،
ورؤيةٌ واحدة.
يتمتع فريقنا بخبرة عميقة في مجالات حيوية مثل المالية والمبيعات والعمليات والموارد البشرية والتنظيم، وينظر إلى مشكلات الشركات لا كأجزاء متفرقة، بل ككلٍّ مترابط.
شريك استشاري
جيم أوزكان
المالية · الرقابة على الأعمال · سلسلة التوريد
ثلاثون عامًا في أربع شركات، قاد خلالها المالية والتدقيق وسلسلة التوريد.
قدّم بصفته مديرًا ماليًا ومديرًا لسلسلة التوريد مقترحات الموازنة والاستثمار إلى مجلس الإدارة. ويتولى في HCBC مجالات المالية والرقابة على الأعمال وسلسلة التوريد.
- 30 عامًا
- في المالية والتدقيق وسلسلة التوريد
- 4
- شركات
الشركات التي عمل بها
- بنوك المشاركة
- يلدز القابضة
- موندي
مجالات الخبرة
- إدارة النقد · من الذمم المدينة إلى رأس المال العامل
- الربحية · من السعر إلى ربحية العملاء
- قرار الاستثمار · من دراسة الجدوى إلى العائد
- سلسلة التوريد · من التكلفة إلى مستوى الخدمة
- الرقابة على الأعمال · من السجلات إلى إيقاع الإدارة
شريك استشاري
هاكان آري
المبيعات · التسويق · العمليات
ستة وعشرون عامًا في ثلاث شركات دولية، ارتقى خلالها من المبيعات إلى الإدارة العامة.
اكتسب إلى جانب المبيعات والتسويق خبرة في الإنتاج وسلسلة التوريد والمالية. ويتولى في HCBC مجالات المبيعات والتسويق والعمليات.
- 26 عامًا
- في المبيعات والتسويق والإدارة العامة
- 3
- شركات دولية
الشركات التي عمل بها
- دي إس سميث
- إس سي إيه
- موندي
مجالات الخبرة
- قيادة المبيعات · من الميدان إلى الإدارة
- الإدارة العامة · من الهدف إلى النتيجة
- العمليات · من الإنتاج إلى سلسلة التوريد
- التخطيط · من التقييم إلى الشراء
- التنبؤ · من التوقع إلى خطة الاستثمار
شريك استشاري
كاآن تشاغين
الموارد البشرية · التنظيم
ثلاثون عامًا في خمس شركات، أسّس خلالها الموارد البشرية وأدارها.
خبير في أنظمة الموارد البشرية وعلاقات النقابات وإدارة المواهب والأجور. ويتولى في HCBC مجالَي الموارد البشرية والتنظيم.
- 30 عامًا
- في إدارة الموارد البشرية
- 5
- شركات
الشركات التي عمل بها
- بوروسان
- ساندوز
- بوليسان
- بترول أوفيسي
- موندي
مجالات الخبرة
- أنظمة الموارد البشرية · من التأسيس إلى التشغيل
- علاقات النقابات · من التفاوض إلى التوافق
- المواهب والأجور · من الأداء إلى المكافأة
- التنظيم · من التغيير إلى الثقافة
- مراحل النمو · من الاستثمار إلى الاندماج
لا يمكننا تغيير الغد من دون رؤية اليوم بوضوح.
لنلتقِ ونتحدث عن واقع شركتكم اليوم، والتوترات الحرجة التي تواجهها، ومرحلتها التالية.
- الاجتماع الأول
- نتحدث عن واقع شركتكم اليوم وعن أولوياتها. أنتم تحددون جدول الأعمال، ولا يترتب على الاجتماع أي التزام.
- السرية
- لا تُشارَك النتائج إلا مع الإدارة التي طلبت العمل، ويدور الحديث عن الأنماط لا عن الأشخاص.
- ما نطلبه من فريقكم
- مقابلة واحدة لا تتجاوز 150 دقيقة مع كل مشارك، واجتماعا الافتتاح والختام لا يتجاوز كلٌّ منهما 120 دقيقة.
- بعد ذلك
- يكتمل التشخيص بتسليم التقرير. وإن رغبتم، نمضي معكم في التطبيق أيضًا.
يُفتح تطبيق البريد لديكم والموضوع جاهز. أو مباشرة: info@hcbc.com.tr