SEFHA OHC™ · Organizational Health Check
Doğru teşhis,sağlıklı yarın.
SEFHA OHC™, şirketin sekiz boyutta nasıl yönetildiğini inceler; belirtilerin altındaki mekanizmayı ve hepsini besleyen kök nedeni bulur.
Çıktısı bir anket sonucu ya da puan tablosu değil; yönetim kurulunun üzerinde karar verebileceği damıtılmış bir teşhis ve önceliklendirilmiş bir yol haritasıdır.
Adındaki beş harf
- SSee the system
Parçayı değil, sistemi görürüz.
- EExamine the evidence
Anlatıyı kanıtla sınarız.
- FFind the gaps
Söylenenle yaşananı karşılaştırırız.
- HHarmonize the whole
Bulguları tek teşhiste birleştiririz.
- AAccelerate the change
Kritik kaldıraçlarla değişimi başlatırız.
01 · Ne zaman gerekir
Çoğu zaman bir eşiğin önünde.
Ya da tanıdık bir cümlenin ardından.
Kritik anlar
Büyüme ya da yatırım öncesinde
Karar vermeden önce şirketin bu adımı taşıyacak gerçek kapasitesini görmek için.
Kuşak değişimi ve profesyonelleşmede
Devredilen şeyin yalnız koltuk değil, işleyen bir sistem olması için.
Yeni bir genel müdür geldiğinde
İlk aylarda şirketin bugününü tek ve ortak bir resimle görmek için.
Ortaklık, birleşme ya da yatırımcı girişinde
Masaya oturmadan önce şirketin nasıl yönetildiğini bağımsız bir gözle ortaya koymak için.
Bir dönüşüm programından önce
Değişimin doğru yerden ve doğru öncelikle başlaması için.
Sonuçlar beklentinin altındayken
Nedeni net değilse, çözüm aramadan önce soruyu doğru koymak için.
Tanıdık cümleler
- Her toplantıda aynı konuyu yeniden konuşuyoruz.
- Raporlar hazırlanıyor ama kimse üzerine konuşmuyor.
- O kişi izne çıkınca iş duruyor.
- Herkes şirketi farklı anlatıyor.
Belirtiler benzer görünür; nedenleri her şirkette farklıdır. SEFHA, sizin şirketinizdeki nedeni bulur.
Söylenen02 · Neyi ölçer
Sekiz boyut, liderlik merkezde.
Her boyut diğerleriyle bağlantısı içinde okunur. Her temel soru tanımlı bir olgunluk ölçeği ve kırmızı bayrak işaretiyle gelir. Çapraz sınama soruları aynı konuyu başka bir yöneticiye yeniden sorar; anlatıların örtüştüğü ya da ayrıştığı yer görünür olur.
| Boyut | Neye bakar | Örnek soru |
|---|---|---|
| LiderlikMerkez | Yönetişim, karar hakları, yönetim ritmi, delegasyon | “Aylık yönetim paketinde kaç gösterge (KPI) var, kaçına toplantıda gerçekten bakılıyor?” |
| Strateji | Stratejik sağlamlık, hedeflerin göstergelere (KPI) ve kaynaklara inişi | “Önümüzdeki üç yılda büyüme nereden gelecek; bugünkü ciro içindeki payı ne?” |
| Organizasyon | Kültür, roller, yetkinlik, yedekleme ve insan kapasitesi | “Kritik bir yönetici yarın ayrılsa işin sürekliliği nasıl sağlanır?” |
| Süreçler | Uçtan uca akışlar, sahiplik, darboğazlar, ölçüm | “Siparişten tahsilata akışın sahibi kim ve yetkisi nereye kadar uzanıyor?” |
| Finans | Kârlılık görünürlüğü, nakit, maliyet yapısı, bütçe disiplini | “Müşteri bazında kâr katkısını ne kadar sürede çıkarabilirsiniz?” |
| Tedarik zinciri | Planlama, satınalma, stok, tedarikçi ve lojistik dayanıklılığı | “Satış, üretim, satınalma ve finansın buluştuğu toplantı hangi kararı üretmeden bitmez?” |
| Dijital | Veri, sistem kapsamı, entegrasyon, siber dayanıklılık | “Sistem tedarikçinizin desteği kesilse işler nasıl yürür?” |
| Gelecek | Trendler, mevzuat, senaryolar, uzun vadeli değer | “Önümüzdeki iki yılda yürürlüğe girecek hangi düzenleme sizi etkileyecek?” |
03 · Nasıl işler
Her aşamanın net bir çıktısı vardır.
Kapsam ve takvim şirketin yapısına göre birlikte belirlenir.
- 01
Kapsam ve hazırlık
Görüşülecek yönetim kademeleri ve kapsam belirlenir; belge talebi önceden paylaşılır.
ÇıktıGörüşme planı
- 02
Görüşmeler ve saha
Yönetim kurulu, genel müdür ve müdürlüklerle yapılandırılmış görüşmeler; saha gözlemi ve doküman incelemesi eşlik eder.
ÇıktıGörüşme ve saha bulguları
- 03
Değerlendirme ve çapraz doğrulama
Her soru olgunluk ölçeğine göre değerlendirilir; önemli konular başka yöneticilerin gözlemiyle, belgeler ve verilerle sınanır.
ÇıktıDoğrulanmış bulgular
- 04
Analiz ve teşhis
Boyutlar arası bağlantılar, tekrar eden örüntüler ve kök neden zinciri çıkarılır; SEFHA OHC™ Scorecard ve Sağlık Haritası oluşur.
ÇıktıTeşhis
- 05
Rapor ve sonuç oturumu
Organizasyonel Sağlık Raporu teslim edilir; bulgular ve öncelikler yönetimle birlikte değerlendirilir.
ÇıktıKarar ve yol haritası
Teşhis, raporun teslimiyle tamamlanır.
Sonrası: Yönetim Ritmi04 · Kanıtın dayanağı
Tek bir anlatıya dayanmayız.
Önemli konular tek bir kişinin anlatımıyla değil; farklı kaynaklar ve farklı bakış açılarıyla birlikte değerlendirilir.
Kaynaklar
- Yapılandırılmış yönetici görüşmeleri
- Politikalar, raporlar, bütçeler, toplantı kayıtları
- Sistem verileri ve ekran incelemeleri
- Süreçlerin sahada gözlemi
Farklı bakış açıları
- Aynı konu farklı yöneticilerle ayrı ayrı konuşulur
- Yönetim kurulu, genel müdür ve birim kademeleri birlikte okunur
- Söylenen, sahada işleyenle karşılaştırılır
Değerlendirmenin temeli
- Her değerlendirmenin neye dayandığı not edilir
- Bilginin sınırlı kaldığı alanlar açıkça belirtilir
- Anlatıların ayrıştığı noktalar raporda ayrıca ele alınır
05 · SEFHA OHC™ Scorecard nasıl okunur
Skor bir sınav notu değil, nerede olduğunuzun dilidir.
Her boyut 1–5 ölçeğinde puanlanır ve sözel bir düzeyle ifade edilir.
- 1,0 – 1,4
Başlangıç
Yaklaşım tanımlı değil; uygulama kişilere bağlı.
- 1,5 – 2,4
Gelişmekte
Farkındalık var; uygulama dağınık ve tutarsız.
- 2,5 – 3,4
Tanımlı
Yaklaşım tanımlı; uygulama ve ölçüm sınırlı.
- 3,5 – 4,4
Yerleşik
Sistem işliyor, ölçülüyor ve karara bağlanıyor.
- 4,5 – 5,0
Öncü
Sürekli gelişen, örnek gösterilen uygulama.
- Kırmızı bayrak puanı en alta çeker.
Kritik riskler skoru düşürür ve ayrı bir listede raporlanır; ortalamanın içinde kaybolmaz.
- Kapsam açık yazılır.
Yeterince ele alınamayan alanlar tahminle doldurulmaz; raporda belirtilir.
- Çelişki görünür kalır.
Anlatılarla gerçeğin ayrıştığı noktalar puanı etkiler ve raporda ele alınır.
- Rutin, güç sayılmaz.
Yasal ve rutin işlerin düzgün yürümesi, stratejik bir güç gibi sunulmaz.
06 · Ne teslim edilir
Bir rapordan fazlası: karar için eksiksiz, uygulamaya hazır bir set.
Merkezinde, yönetim kurulunun üzerinde karar vereceği, yargısı açık bir teşhis durur.
Organizasyonel Sağlık Raporu · içindekiler
Değerlendirme
Yönetim Kuruluna Mektup ve SEFHA OHC™ Scorecard: sekiz boyutun olgunluk düzeyi ve kırmızı bayraklarla şirketin bugünü tek sayfada.
Anlayış
Şirketi kendine anlatmak: başarısının dinamikleri, gelişim süreci ve gelecek perspektifi.
Teşhis
Raporun kalbi: şirketi tanımlayan davranış biçimleri, tek büyük neden, Sağlık Haritası ve stratejik olarak korunması gerekenler.
Gelecek
Pencereler: bekledikçe seçeneklerin daraldığı konular. Ardından iki yol: hiçbir şey değişmezse ve doğru adımlar atılırsa.
Eylem
Kararlar ve tercihler, dalga dalga dönüşüm yol haritası ve başarının ölçüsü olan göstergeler (KPI).
Raporun yanında
Ortaklara Mektup
Ortaklık ve yönetişim konuları, yalnız ortaklara hitap eden ayrı ve gizli bir mektupta.
Sonuç oturumu sunumları
İki ayrı sunum: biri yönetim kuruluna, biri yönetim ekibine.
Finansal Yapı Analizi
Nakit döngüsü, kârlılık ve finansman yapısı; rakamların yönetim kararları için söyledikleri.
İşgücü Yapısı Analizi
Kadro yapısı, yedekleme ve insan kapasitesinin şirketin hedefleriyle uyumu.
Aksiyon El Kitabı ve takip
Her aksiyon için sahibi, takvimi, ilk adımı ve ölçüsü belli bir kart; ilerlemeyi izleyen takip dosyaları.
Sektör Notu
Sektörün yönü, kapasite ve fiyat dinamikleri, mevzuat; teşhisin dış çerçevesi.
Setin kapsamı şirketin yapısına ve ihtiyacına göre birlikte belirlenir.
SEFHA SONRASI · Yönetim Ritmi
Ve dilerseniz: uygulama
Raporu her ay masaya getirmek.
Teşhis, raporun teslimiyle tamamlanır. Dönüşümde bizimle yürümeyi seçerseniz, ilk iş raporun kararlarının her ay aynı masada izleneceği yönetim ritmini kurarız. Bu çalışmanın adı Yönetim Ritmi.
Toplantı ritmi
Kararın masası. Her ay aynı takvim, doğru kişiler, kararla biten toplantılar.
Tahmin zinciri
Masaya gelen rakam. Ay bitmeden ayın, yıl bitmeden yılın nasıl kapanacağı görülür.
İlk görüşme yükümlülük doğurmaz.
07 · Neden farklı
Anket ile denetim arasındaki boşluğu doldurur.
| Çalışan anketi | Denetim | SEFHA OHC™ | |
|---|---|---|---|
| Odak | Algı ve memnuniyet | Kurala uygunluk | Yönetim sisteminin bütünü |
| Kaynak | Tek kaynak: anket | Belge ve kayıt | Görüşme, belge, saha ve çapraz doğrulama |
| Bağlantılar | Konular ayrı ayrı | Alan bazında | Sekiz boyut arası neden-sonuç |
| Çıktı | Skor tablosu | Uygunsuzluk listesi | Teşhis, kök neden, öncelikler, yol haritası |
| Sonrası | Genellikle yok | Düzeltici faaliyet | Dilerseniz Yönetim Ritmi |
Gizlilik
Şirketinizin bilgisi şirketinize aittir.
Örüntüleri konuşuruz, kişilere inmeyiz.
- Çalışma bir proje kod adıyla yürür; şirket adı çalışma dokümanlarında yer almaz.
- Görüşme içerikleri yalnızca proje ekibi tarafından görülür.
- Raporda kişiler değil örüntüler konuşulur; görüşmecilerin sözleri alıntılanmaz.
- Veriler KVKK'ya uygun şekilde işlenir ve saklanır.
Sık sorulanlar
- Bu bir denetim mi?
- Hayır. Amaç hata bulmak değil; yönetim sisteminin bütününü görünür kılmak ve iyileştirme önceliklerini belirlemektir.
- Kimlerle görüşülüyor?
- Yönetim kurulu, genel müdür ve kapsamdaki müdürlüklerle. Kapsam şirketin yapısına göre birlikte belirlenir.
- Çalışanların zamanını ne kadar alır?
- Her katılımcıyla en fazla 150 dakikalık tek bir görüşme yapılır; açılış ve kapanış toplantıları en fazla 120'şer dakikadır. Belge talepleri önceden paylaşılır; takvim iş akışını aksatmayacak şekilde kurulur.
- Sonuçlar kime sunuluyor?
- Rapor yönetim kuruluna ve genel müdüre sunulur; paylaşım kapsamı sizinle birlikte kararlaştırılır.
- Tekrar ölçüm yapılabilir mi?
- Evet. Aynı çerçeveyle yapılan ikinci değerlendirme, değişimin gerçekleşip gerçekleşmediğini gösterir.
- Sonrasında ne oluyor?
- Yol haritasını kendi ekibinizle uygulayabilirsiniz. Dilerseniz Yönetim Ritmi'ni birlikte kurarız; amaç, kurulan sistemin bizden sonra da işlemesidir.
Bugünü daha net görmeden yarını değiştiremeyiz.
SEFHA OHC™'nin şirketinize nasıl uyarlanacağını konuşmak için tanışalım.
- İlk görüşme
- Şirketinizin yapısını ve önceliklerini konuşur, değerlendirmenin kapsamını birlikte çizeriz. Görüşme yükümlülük doğurmaz.
E-posta uygulamanız hazır konuyla açılır. Doğrudan: info@hcbc.com.tr