İçeriğe geç
Tanışma görüşmesi planlayın
Menü

Genel müdürler, yönetim kurulları ve aile şirketi ortakları için bağımsız yönetim danışmanlığı

Kalıcı değişimbütünü görmeklebaşlar.

  • Belirti
  • Mekanizma
  • Kök neden

Bir şirkette görünen sorun, çoğu zaman asıl sorun değildir. Üst düzey uzman ekibimiz SEFHA OHC™ ile belirtilerden kök nedene iner, yönetim kurulunun üzerinde karar verebileceği net bir teşhis çıkarır. Dilerseniz değişimi tasarlayarak birlikte hayata geçiririz.

Tanışma görüşmesi planlayın SEFHA OHC™'yi inceleyin

İlk görüşmede şirketinizin bugününü ve önceliklerini konuşuruz.

Holistic Change Beyond Consulting

  • Her toplantıda aynı konuyu yeniden konuşuyoruz.
  • Raporlar hazırlanıyor ama kimse üzerine konuşmuyor.
  • O kişi izne çıkınca iş duruyor.
  • Herkes şirketi farklı anlatıyor.

Belirtiler benzer görünür; nedenleri her şirkette farklıdır.

Asıl neden çoğu zaman başka bir alanda saklıdır.

Sorun çoğu zaman tek bir fonksiyonda başlamaz. Bir alandaki gerilim başka bir alandaki kararı etkiler. Bu gerilimleri adlandırır, aralarındaki dengeyi şirketin gerçeğine göre kurarız.

  1. Büyüme

    Hız ile kontrol

    Hızlı büyürken kontrol gevşer; kontrolü sıkılaştırınca hız kaybedilir.

  2. Yönetim

    Merkez ile yetki

    Kararlar merkezde toplandıkça sahadaki yetki ve sahiplik zayıflar.

  3. Performans

    Çaba ile sonuç

    Herkes çok çalışır; emeğin ne kadarının sonuca dönüştüğü ise görünmez.

Ortak için şirketin geleceği ve kuşak devri, genel müdür için kararın kalitesi, finans için rakamın güvenilirliği, yönetim kurulu için bağımsız bir bakış: hepsi aynı fotoğrafa bakar.

Herkes zincirin bir halkasını görür. Biz, belirtilerin altındaki kök nedeni dışarıdan ve kanıtla gösteririz.

Parçayı değil, sistemi görürüz.

Sekiz alan birbirinden bağımsız değildir. Yönetim kararları bu bağlantılar üzerinden okunur; bu yüzden sekizine birlikte bakar, merkeze liderliği koyarız.

  • Bütünsel
  • Sistemik
  • Uygulanabilir

Alanların üzerine tıklayın: bağlantıları belirir, neye baktığımız açılır.

Neye bakarız

Liderlik

Yönetişim, karar hakları, yönetim ritmi ve delegasyon. Yedi alanın hepsi buna bağlanır.

Doğrudan bağlı olduğu alanlarStrateji · Organizasyon · Süreçler · Finans · Tedarik zinciri · Dijital · Gelecek

Biri kaydığında resmin tamamı bulanıklaşır; tek bir alanı düzeltmek resmi kendiliğinden netleştirmez.

Teşhis

SEFHA OHC™

Organizasyonel sağlık değerlendirmesi

Şirketin sekiz boyutta nasıl yönetildiğini inceler; belirtilerin altındaki mekanizmayı ve hepsini besleyen kök nedeni bulur. Çıktı, yönetim kurulunun üzerinde karar verebileceği bir teşhis ve önceliklendirilmiş bir yol haritasıdır.

  1. SSistemi görmekSee the system
  2. EKanıtı incelemekExamine the evidence
  3. FBoşlukları bulmakFind the gaps
  4. HBütünü uyumlamakHarmonize the whole
  5. ADeğişimi hızlandırmakAccelerate the change

Bir yönetim fotoğrafı nasıl görünür

Temsilî örnek · gerçek şirket verisi değildir

  • LiderlikmerkezSöylenen 4,2, belgelenen 3,4, gerçekte işleyen 2,6.
  • StratejiSöylenen 4,0, belgelenen 3,1, gerçekte işleyen 2,9.
  • OrganizasyonSöylenen 3,6, belgelenen 3,3, gerçekte işleyen 3,0.
  • SüreçlerSöylenen 3,8, belgelenen 2,4, gerçekte işleyen 2,7.
  • FinansSöylenen 3,9, belgelenen 3,8, gerçekte işleyen 3,5.
  • Tedarik zinciri (kırmızı bayrak)Söylenen 3,5, belgelenen 2,9, gerçekte işleyen 1,8.
  • DijitalSöylenen 4,4, belgelenen 2,2, gerçekte işleyen 2,0.
  • GelecekSöylenen 3,7, belgelenen 1,9, gerçekte işleyen 2,3.
  • Söylenen
  • Belgelenen
  • Gerçekte işleyen
  • Kırmızı bayrak

Noktalar ne kadar ayrıksa fotoğraf o kadar bulanıktır. Sıra her satırda aynı değildir; kırmızı bayrak ortalamada kaybolmaz.

  • 8boyut; liderlik merkezde
  • 304temel soru
  • 95çapraz sınama sorusu
  • 5olgunluk düzeyi
  • 3yönetim kademesi
  • Kırmızı bayrakpuanı en alta çeker, ayrı listede izlenir

Örüntüleri konuşuruz, kişilere inmeyiz.

SEFHA OHC™'yi inceleyin

Çalışmanın sonunda masanızda olanlar.

SEFHA OHC™ tek bir belgeyle değil, yönetimin üzerinde çalışabileceği bir setle teslim edilir. Merkezinde yönetim kurulunun karar vereceği teşhis ve önceliklendirilmiş yol haritası durur. Yol haritası, uygulamayı bizimle yapmanıza bağlı değildir.

SEFHA OHC™ teslim seti: Organizasyonel Sağlık Raporu, Finansal Yapı Analizi, İşgücü Yapısı Analizi, Aksiyon El Kitabı ve Sektör Notu kitapçıkları
Teslim seti: Organizasyonel Sağlık Raporu, ortaklara mektup, sunumlar, finansal ve işgücü analizleri, aksiyon el kitabı ve takip, sektör notu. Her belge ayrı bir kitapçıktır.

Önce anlarız, sonra değiştiririz.

Dağınık anlatılar, kanıtla sınandıkça tek ve net bir resimde toplanır.

  1. 01

    Dinleriz

    Yönetimin, ekibin ve sahanın anlattığını önyargısız dinleriz.

  2. 02

    Sahada sınarız

    Söylenen ile gerçekleşen arasındaki farkı yerinde görürüz.

  3. 03

    Bağlantıları kurarız

    Bir alandaki kararın ikinci dereceden etkilerini izleriz.

  4. 04

    Önceliklendiririz

    Kritik kaldıraçları ayırır, enerjiyi oraya yöneltiriz.

  5. 05

    Değişimi tasarlarız

    Sahibi, takvimi ve ölçütü belli bir uygulama yolu kurarız.

SEFHA SONRASI

Ve dilerseniz: uygulama

Teşhis, raporun teslimiyle tamamlanır. Dönüşümde bizimle yürümeyi seçerseniz uygulama yolunu ekibinizle birlikte kurar, eğitim ve mentorlukla ekibe aktarırız. Bu çalışmanın adı Yönetim Ritmi.

Her ay aynı masada; ay bitmeden ayın nasıl kapanacağı görülür.

Tanışma görüşmesi planlayın

Fotoğrafın bugün ne kadar net olduğunu ilk görüşmede birlikte konuşuruz.

Hizmetler

İhtiyaç duyulan yerde derinleşiriz.

Her şirketin ihtiyacı farklıdır: bir aile şirketi kurumsallaşmayı, bir başkası büyümeyi konuşmak ister. Bütünü gördükten sonra, talep edilmesi halinde ya da doğrudan belirlenen bir ihtiyaç doğrultusunda, gerçek etki yaratacak alanlarda derinleşiriz. Doğru sorularla doğru veriyi bir araya getirir, uygulanabilir çözümler tasarlarız.

01

Strateji & Performans

Stratejinin hedeflere, göstergelere (KPI) ve sonuçlara nasıl dönüştüğünü derinlemesine inceleriz.

Strateji mimarisi · KPI tasarımı · performans sistemi · hedef kurgusu

02

Organizasyon & İnsan

Organizasyon yapısının, rollerin ve insan kaynağının şirket hedefleriyle ne kadar uyumlu olduğunu analiz ederiz.

Organizasyon tasarımı · rol & sorumluluklar · yetkinlik & gelişim · değişim yönetimi

03

Yönetim & Karar Yapıları

Kararların nerede üretildiğini, yetkinin nasıl dağıldığını ve yönetim mekanizmasının nasıl çalıştığını inceleriz.

Kurumsal yönetim · yönetim kurulu etkinliği · aile protokolü · yetki & karar mekanizmaları

04

Süreç & Operasyon

Uçtan uca süreçleri, darboğazları, verimsizlikleri ve operasyonel performansı derinlemesine ele alırız.

Süreç iyileştirme · darboğazlar · verimlilik · operasyonel mükemmellik

05

Finans & İş Kontrolü

Finansal yapının ve iş kontrol mekanizmalarının şirketin gerçek ekonomik performansını ne kadar görünür kıldığını inceleriz.

Kârlılık · nakit döngüsü & işletme sermayesi · maliyet yapısı · bütçe & yönetim raporlaması

06

Tedarik Zinciri

Talep, satın alma, stok, planlama ve lojistik zincirini bütünsel olarak analiz ederiz.

Talep & planlama · satın alma · stok · tedarikçi · lojistik performansı

07

Dijital Dönüşüm

Teknoloji yatırımlarını değil, iş modelinin ve süreçlerin dijital olgunluğunu derinlemesine değerlendiririz.

Dijital olgunluk · süreç dijitalleşmesi · veri · sistem entegrasyonu

08

Geleceğe Hazırlık

Şirketin değişime, belirsizliğe ve yeni büyüme koşullarına ne kadar hazır olduğunu inceleriz.

Kuşak geçişi · halef planlaması · profesyonelleşme · senaryo & risk · büyüme

8 farklı alanTek bir bütünsel bakış.

HCBC yaklaşımıyla ihtiyaç duyulan alanda derinleşir, bulguları şirketin bütünüyle ilişkilendiririz.

Eğitim & Mentorluk

Öğrenilen, pazartesi sabahı masada.

Şirketinize özel, kurum içi yönetici eğitimleri ve bire bir yönetici mentorluğu: yedi uygulamalı eğitim, beş mentorluk programı. Hepsini HCBC ortakları yürütür; her program gerçek yönetim kararları üzerine kuruludur.

2 gün
Etkileşimli eğitim atölyesi; 1 gün ya da 4 yarım güne bölünebilir.
6 ay
Bire bir mentorluk; gündemi yönetici getirir.
3 ortak
Eğitmen ve mentorlar, bu kararları kendi koltuğunda vermiş HCBC ortakları.

01 / Eğitim

Yönetim kapasitesini güçlendiririz.

Şirketin kritik yönetim ihtiyaçlarına yönelik, doğrudan iş sonuçlarına bağlanan uygulamalı gelişim programları.

Finans ve karar

Ticari performans ve tedarik

Performans ve organizasyon

02 / Mentorluk

Deneyimi yönetimle buluştururuz.

Ne eğitim ne koçluk: gündemi yönetici getirir, mentor o kararları vermiş biri olarak deneyimini açıkça paylaşır, karar yöneticide kalır.

Hangi programla başlamalı? İlk görüşmede ekibinizi dinler, birlikte seçeriz.

Tanışma görüşmesi planlayın

Ekibimiz

Farklı uzmanlıklar,
aynı bütün.

Finans, satış, operasyon, insan kaynağı ve organizasyon gibi kritik alanlarda derin uzmanlığa sahip ekibimiz, şirketlerin parçalı sorunlarına değil, birbirine bağlı bir bütün olarak bakar.

Cem Özkan
ORTAK DANIŞMAN

Cem Özkan

Finans · İş Kontrolü · Tedarik Zinciri

Otuz yıl boyunca dört şirkette finansı, denetimi ve tedarik zincirini yönetti.

CFO ve tedarik zinciri direktörü olarak yönetim kuruluna bütçe ve yatırım önerileri sundu. HCBC'de finans, iş kontrolü ve tedarik zinciri alanlarını yürütür.

30 yıl
finans, denetim ve tedarik zinciri
4
şirket

Çalıştığı şirketler

  • Katılım Bankaları
  • Yıldız Holding
  • Mondi

Uzmanlık

  1. Nakit yönetimi · alacaktan işletme sermayesine
  2. Kârlılık · fiyattan müşteri kârlılığına
  3. Yatırım kararı · fizibiliteden geri dönüşe
  4. Tedarik zinciri · maliyetten hizmet düzeyine
  5. İş kontrolü · kayıttan yönetim ritmine
Hakan Arı
ORTAK DANIŞMAN

Hakan Arı

Satış · Pazarlama · Operasyon

Yirmi altı yıl boyunca üç uluslararası şirkette satıştan genel müdürlüğe yükseldi.

Satış ve pazarlamanın yanında üretim, tedarik zinciri ve finansta deneyim kazandı. HCBC'de satış, pazarlama ve operasyon alanlarını yürütür.

26 yıl
satış, pazarlama ve genel yönetim
3
uluslararası şirket

Çalıştığı şirketler

  • DS Smith
  • SCA
  • Mondi

Uzmanlık

  1. Satış liderliği · sahadan direktörlüğe
  2. Genel yönetim · hedeften sonuca
  3. Operasyon · üretimden tedarik zincirine
  4. Planlama · değerlemeden satın almaya
  5. Tahmin · öngörüden yatırım planına
Kaan Çağın
ORTAK DANIŞMAN

Kaan Çağın

İnsan Kaynakları · Organizasyon

Otuz yıl boyunca beş şirkette insan kaynağını kurdu ve yönetti.

İK sistemleri, sendika ilişkileri, yetenek ve ücret yönetiminde uzmandır. HCBC'de insan kaynakları ve organizasyon alanlarını yürütür.

30 yıl
insan kaynakları yönetimi
5
şirket

Çalıştığı şirketler

  • Borusan
  • Sandoz
  • Polisan
  • Petrol Ofisi
  • Mondi

Uzmanlık

  1. İK sistemleri · kuruluştan işletmeye
  2. Sendika ilişkileri · müzakereden uzlaşmaya
  3. Yetenek ve ücret · performanstan ödüle
  4. Organizasyon · değişimden kültüre
  5. Büyüme dönemleri · yatırımdan birleşmeye

Bugünü daha net görmeden yarını değiştiremeyiz.

Mevcut durumu, kritik gerilimleri ve bir sonraki aşamayı konuşmak için tanışalım.

İlk görüşme
Şirketinizin bugününü ve önceliklerini konuşuruz. Gündemi siz belirlersiniz; görüşme yükümlülük doğurmaz.
Gizlilik
Bulgular yalnız çalışmayı isteyen yönetimle paylaşılır; kişiler değil örüntüler konuşulur.
Ekibinizden istediğimiz
Her katılımcıyla en fazla 150 dakikalık tek bir görüşme; açılış ve kapanış toplantıları en fazla 120'şer dakika.
Sonra
Teşhis, raporun teslimiyle tamamlanır. Dilerseniz uygulamada da birlikte yürürüz.
Tanışma görüşmesi planlayın

E-posta uygulamanız hazır konuyla açılır. Doğrudan: info@hcbc.com.tr

Eğitim · 01

Finansçı Olmayanlar İçin Finans

Kararınızın finansal izini görün.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmen
Cem Özkan

Finans dışından gelen yöneticiler için iki günlük uygulamalı program. Katılımcılar gelir tablosu, bilanço ve nakit akış tablosunu kurgusal bir boya üreticisinin rakamlarıyla okur, temel göstergeleri hesaplar ve kendi birimlerinin kararlarının bu tablolarda nerede iz bıraktığını görür.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    Gelir tablosunu basamak basamak okur; brüt kâr, FAVÖK, esas faaliyet kârı ve net kâr arasındaki farkı kendi cümleleriyle açıklar.

  2. 02

    Bilançoda alacak, stok ve borcun ne kadar parayı bağladığını gün sayılarıyla (DSO, DIO, DPO) hesaplar.

  3. 03

    Kârdan nakde köprüyü kurar; “kâr ettik ama para nerede” sorusunu rakamla cevaplar.

  4. 04

    Kârlılık, likidite, borçluluk ve verimlilik oranlarından kırmızı bayrakları ayırt eder.

  5. 05

    Kendi biriminin üç kararını gelir tablosu, bilanço ve nakit üzerindeki etkisiyle haritalar.

  6. 06

    Bütçe sapmasını hacim ve marj etkisine ayırır; finans toplantısına doğru soruları götürür.

İki günün akışı

1. gün

  1. Finansın dili ve üç tablo
  2. Gelir tablosu: satıştan net kâra
  3. Bilanço: bir günün fotoğrafı
  4. Nakit akışı: kâr nakit değildir

2. gün

  1. Oranlar ve kırmızı bayraklar
  2. Kararın finansal izi
  3. Bütçe, sapma ve finansla konuşmak
  4. Bütünleşik vaka ve kapanış

Eğitim · 02

Yönetici İçin Finansal Karar Verme

Kâr, nakit ve yatırımı aynı masada tartın.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmen
Cem Özkan

Finansal tabloları okuyabilen yöneticiler için iki günlük karar programı. Katılımcılar kurgusal bir boya üreticisinin 2026 gündemindeki fiyat indirimi, ürün bırakma, vade talebi, yatırım ve senaryo kararlarını katkı payı, nakit ve risk hesabıyla değerlendirir; program bir yönetim kurulu karar toplantısı canlandırmasıyla biter.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    Maliyetleri sabit ve değişken olarak ayırır; katkı payı, başabaş noktası ve faaliyet kaldıracını hesaplayıp kararda kullanır.

  2. 02

    Bir fiyat indiriminin ya da artışının aynı kârı korumak için gerektirdiği hacim değişimini hesaplar.

  3. 03

    Ürün, müşteri ya da hat bırakma kararında dağıtılmış sabit gider tuzağına düşmeden artımlı etkiyi hesaplar.

  4. 04

    Vade, stok ve tedarikçi kararlarının nakit ve finansman etkisini hesaplar; büyümenin nakit ihtiyacını öngörür.

  5. 05

    Yatırım önerisini net bugünkü değer, iç verim oranı ve geri ödeme süresiyle değerlendirir; varsayımları duyarlılıkla sınar.

  6. 06

    Kötümser, baz ve iyimser senaryo kurar; erken uyarı göstergelerini ve karar eşiklerini belirler.

İki günün akışı

1. gün

  1. Karar çerçevesi: kâr, nakit ve risk
  2. Maliyet davranışı: katkı payı ve başabaş
  3. Fiyat, hacim ve ürün kararları
  4. Nakit ve işletme sermayesi kararları

2. gün

  1. Yatırım kararları: paranın zaman değeri
  2. Senaryo, duyarlılık ve erken uyarı
  3. Yönetim kurulu karar toplantısı
  4. Karar kontrol listesi ve kapanış

Eğitim · 03

KPI Tasarımı ve Performans Yönetimi

Doğru göstergeyle doğru davranışı yönetin.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmen
Cem Özkan

Şirketin neyi ölçtüğünü, hedefi nasıl koyduğunu ve sapmaya nasıl tepki verdiğini baştan kuran iki günlük uygulamalı program. Katılımcılar kurgusal bir lojistik şirketinin 64 göstergelik raporunu ayıklar, gösterge kartları yazar, hedef ve eşik belirler, tek sayfalık pano ve takip ritmi kurar.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    mevcut gösterge listesini sonuç, öncü ve sağlık göstergesi olarak ayırır, tekrarları ve sahipsizleri ayıklar.

  2. 02

    Bir şirket hedefinden değer ağacı kurar ve her katman için en fazla 5–7 gösterge seçer.

  3. 03

    Her gösterge için tanım, formül, veri kaynağı, sıklık, sahip ve eşik içeren bir gösterge kartı yazar.

  4. 04

    Bir göstergenin doğuracağı yan davranışı önceden görür ve onu dengeleyen ikinci göstergeyi eşleştirir.

  5. 05

    Taban, kıyas ve kapasiteye dayanarak hedef ve kırmızı-sarı-yeşil eşikleri koyar; hedefi alt birimlere indirir.

  6. 06

    Tek sayfalık bir pano tasarlar, olağan dalgalanmayı gerçek sinyalden ayırır ve sapma için aksiyon kaydı tutan bir takip ritmi kurar.

İki günün akışı

1. gün

  1. Gösterge neden yanıltır
  2. Stratejiden göstergeye: değer ağacı
  3. Gösterge kartı: tanım, formül, sahip
  4. Göstergenin yan etkisi ve denge

2. gün

  1. Hedef ve eşik belirleme
  2. Gösterge panosu ve okuma
  3. Takip ritmi: toplantı, sapma, aksiyon
  4. Kendi şirketinize uyarlama ve 30 günlük plan

Eğitim · 04

Satışta Fiyatlama, Marj ve Ticari Performans

Fiyatı, marjı ve satışı tek denklemde yönetin.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmenler
Hakan ArıCem Özkan

Satış ekiplerinin hacim, finansın marj, yönetimin ikisini birden istediği yerde ortak bir ticari denklem kurar. Katılımcılar liste fiyatından cep fiyatına inen sızıntıyı, indirimin hacim karşılığını, müşteri ve ürün kârlılığını ve satış sonucunun fiyat, hacim ve karma etkilerine ayrılmasını kendi rakamlarıyla çalışır. İki gün boyunca kurgusal bir su arıtma şirketinin ticari kararları üzerinde çalışılır.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    Bir fiyat, iskonto ya da kampanya teklifinin katkı payına ve faaliyet kârına etkisini masada, beş dakikada hesaplar.

  2. 02

    Liste fiyatından cep fiyatına inen şelaleyi kendi ürünü için çizer ve en büyük sızıntıyı adıyla gösterir.

  3. 03

    İndirim talebine “kaç adet daha satmamız gerekir?” sorusuyla karşılık verir; maliyet artışını fiyata geçirme seçeneklerini rakamla karşılaştırır.

  4. 04

    Müşteri ve ürün kârlılığını hizmet maliyetiyle birlikte okur; zarar eden müşteri için müzakere seçeneği hazırlar.

  5. 05

    Satış sonucunu fiyat, hacim, karma ve maliyet etkilerine ayırır; aylık ticari toplantıyı bu köprüyle yürütür.

  6. 06

    İskonto yetki matrisini ve satış gösterge (KPI) setini marjı koruyacak biçimde yeniden tasarlar.

İki günün akışı

1. gün

  1. Ticari denklem: hacim, fiyat, maliyet ve marj
  2. Fiyatın gerçek hali: liste fiyatından cep fiyatına
  3. İndirimin hacim karşılığı ve fiyat değişikliğinin hesabı
  4. Fiyat kurmak ve fiyat artışını yönetmek

2. gün

  1. Müşteri ve ürün kârlılığı: hizmet maliyetiyle birlikte
  2. Satış performansı: fiyat-hacim-karma köprüsü ve satış göstergeleri
  3. Fiyat yönetişimi ve ticari performans ritmi

Eğitim · 05

Satın Alma, Stok ve Planlama: Tedarik Zincirinde Performans

Stok, satın alma ve planlama aynı rakama baksın.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmenler
Cem ÖzkanHakan Arı

Satış “her şey stokta olsun”, finans “stok azalsın”, satın alma “toplu alalım” dediğinde kararın nasıl verileceğini öğretir. Katılımcılar stokun nakit dilini, tahmin hatasını, emniyet stokunu, sipariş miktarını, tedarikçinin toplam maliyetini ve satış ve operasyon planlamasını kurgusal bir su arıtma şirketinin rakamlarıyla çalışır. Sonunda tedarik zinciri performansını birkaç göstergeyle (KPI) izleyen bir yönetim ritmi kurulur.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    Stoku gün, devir hızı ve taşıma maliyetiyle konuşur; stok azaltmanın nakit ve kâr etkisini hesaplar.

  2. 02

    Malzemelerini ABC-XYZ ile sınıflar ve her sınıf için farklı bir stok ve satın alma politikası önerir.

  3. 03

    Tahmin hatasını ve sapmayı ölçer; tahmini hedeften ayırır.

  4. 04

    Emniyet stoku, yeniden sipariş noktası ve sipariş miktarını hizmet düzeyi hedefiyle birlikte hesaplar; toplu alım indiriminin gerçek getirisini sınar.

  5. 05

    Tedarikçileri birim fiyatla değil, toplam sahip olma maliyetiyle karşılaştırır.

  6. 06

    Aylık satış ve operasyon planlama toplantısını ve tedarik zinciri gösterge (KPI) setini (OTIF dahil) kurar.

İki günün akışı

1. gün

  1. Uçtan uca tedarik zinciri: hizmet, maliyet ve nakit
  2. Stokun dili: kategori, ABC-XYZ ve yavaş dönen stok
  3. Talep planlama: tahmin, hata ve sapma
  4. Stok politikası: emniyet stoku, yeniden sipariş noktası ve sipariş miktarı

2. gün

  1. Satın alma: toplam sahip olma maliyeti ve tedarikçi konumlandırma
  2. Satış ve operasyon planlama (S&OP): talep ile arzı dengelemek
  3. Tedarik zinciri performansı: göstergeler, OTIF ve yönetim ritmi

Eğitim · 06

Yönetimde Delegasyon, Yetki ve Karar Mekanizmaları

Kararı doğru seviyeye taşıyın.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmenler
Kaan ÇağınHakan Arı

Kararların neden yukarıda biriktiğini ve yetkinin hangi seviyede durması gerektiğini uygulamalı olarak ele alan iki günlük eğitim. Katılımcılar kurgusal bir sanayi şirketinin karar envanterini çıkarır, yetki matrisini kurar, devir konuşmasını prova eder ve kendi birimleri için 30 günlük bir yetki devri planıyla ayrılır.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    Masasına gelen kararları etkisine ve geri dönülebilirliğine göre sınıflar, her birinin hangi seviyede verilmesi gerektiğini gerekçesiyle söyler.

  2. 02

    Bir işi devrederken beklenen sonucu, sınırları, kaynağı, devir düzeyini ve kontrol noktalarını açıkça konuşur.

  3. 03

    Birimi için tutar, risk ve süre eşikleri olan bir yetki matrisi taslağı hazırlar.

  4. 04

    Yukarı geri taşınan işi fark eder ve sahibine geri verir.

  5. 05

    Karar toplantısını bilgi toplantısından ayırır, kararları sahibi ve tarihiyle kayda geçirir.

  6. 06

    Devrettiği kararı, kontrolü kaybetmeden izleyecek kontrol noktaları ve istisna kuralları kurar.

İki günün akışı

1. gün

  1. Karar nerede tıkanıyor?
  2. Delegasyon nedir, ne değildir?
  3. Karar türleri ve doğru seviye
  4. Yetki matrisi tasarımı

2. gün

  1. Devir konuşması ve yukarı taşınan iş
  2. Karar mekanizmaları: toplantı, kayıt ve tırmandırma
  3. Kontrolü kaybetmeden izlemek
  4. Kendi birimime uyarlama ve 30 günlük plan

Eğitim · 07

Performans Sistemi, Organizasyon ve Yetkinlik Yönetimi

Organizasyonu, yetkinliği ve performansı birlikte kurun.

Süre
2 gün1 gün ya da 4 × yarım gün olarak da
Katılım
Ekibinize göregrup büyüklüğünü birlikte belirleriz
Yöntem
Etkileşimli atölyevaka, Excel ile hesap, grup çalışması
Eğitmen
Kaan Çağın

Organizasyon yapısını, rol tanımlarını, yetkinlik modelini ve performans değerlendirme sürecini tek bir sistem olarak kuran iki günlük uygulamalı program. Katılımcılar hızla büyümüş kurgusal bir lojistik şirketinde yönetim açıklığını ölçer, rol ve yetkinlik profili yazar, değerlendirme sonuçlarını kalibre eder ve performans görüşmesini prova eder.

Programdan sonra katılımcı

  1. 01

    organizasyon yapısını yönetim açıklığı, kademe sayısı ve rol çakışması üzerinden okur, yapı seçeneklerini gerekçeleriyle karşılaştırır.

  2. 02

    Bir rol için amaç, sorumluluk alanları, karar hakları, ilişkiler ve başarı ölçütlerinden oluşan rol tanımı yazar.

  3. 03

    Az sayıda, ayırt edici ve davranışla tarif edilmiş yetkinliklerden oluşan bir yetkinlik modeli kurar, seviyelerini yazar.

  4. 04

    Rol ile kişi arasındaki yetkinlik açığını ölçer ve işte öğrenme ağırlıklı bir gelişim planına çevirir.

  5. 05

    Hedef ve yetkinlik ağırlıklı bir değerlendirme süreci tasarlar, değerlendirme hatalarını tanır ve kalibrasyon toplantısını yönetir.

  6. 06

    Kanıta dayalı, gelecek odaklı bir performans görüşmesi yapar ve zor görüşmeleri yönetir.

İki günün akışı

1. gün

  1. Üç mekanizma, tek sistem
  2. Organizasyon yapısı ve yönetim açıklığı
  3. Rol tasarımı
  4. Yetkinlik modeli

2. gün

  1. Rol ile kişi arasındaki açık ve gelişim
  2. Değerlendirme süreci ve kalibrasyon
  3. Performans görüşmesi
  4. Sistemi bağlamak ve 30 günlük plan

Mentorluk · 01

Genel Müdür & Üst Yönetim Mentorluğu

Büyük kararlarda o koltukta oturmuş biri yanınızda.

Süre
6 ay12 görüşme, 90 dakika
Biçim
Bire birilk 100 gün ya da akran çemberi olarak da
Gündem
Menti getirirgerçek işin, o haftanın konusu
Mentorlar
Hakan ArıCem ÖzkanKaan Çağın

Genel müdürlerin ve üst yöneticilerin kendi gerçek gündemlerini, o koltukta oturmuş bir mentorla altı ay boyunca düzenli olarak konuştuğu bire bir program. Gündemi menti getirir: kurul sunumu, üst ekipte bir atama, bütçe pazarlığı, büyük bir değişim kararı. Mentor deneyimini ve görüşünü açıkça paylaşır, kararı mentiye bırakır.

Altı ay nasıl akar

  1. 45 dkTanışma
  2. 1. ayBaşlangıç: anlaşma ve açılış üçlü görüşmesi
  3. 2.–5. ayDerinleşme: ayda iki görüşme, ara gözden geçirme
  4. 6. ayKapanış ve kapanış üçlü görüşmesi
  5. +3 ayİzleme görüşmesi

Masaya en sık gelen konular

  • Yönetim kurulu ve ortaklarla ilişki
  • Strateji ve öncelik: neye hayır demeli
  • Üst ekibi kurmak ve yönetmek
  • Karar ritmi ve delegasyon
  • Sayılarla yönetmek: nakit, kârlılık, bütçe
  • Kriz, kötü haber ve zor konuşmalar
  • Aile şirketi ve ortaklı yapılarda yönetim
  • Değişimi yürütmek
  • Kendi zamanı, enerjisi ve yalnızlığı

Altı ay sonra yönetici

  1. 01

    Yönetim kurulu gündemini kendisi kurar; kurula bilgi değil karar seçenekleri götürür.

  2. 02

    Yılın üç-beş önceliğini seçer ve bunların dışında kalan işlere gerekçesiyle hayır der.

  3. 03

    Üst ekibindeki rolleri, beklentileri ve zayıf halkayı açıkça konuşur; gecikmiş bir atama kararını verir.

  4. 04

    Kararları doğru seviyeye taşır, kendi masasında biriken işi azaltır.

  5. 05

    Kötü haberi kurula ve ortaklara erken, seçenekleriyle birlikte götürür.

  6. 06

    Kendi zamanını stratejiye, insana ve günlük işe bilinçli olarak böler.

Mentorluk · 02

Finans & CFO Mentorluğu

Finans koltuğunun gündemini o koltuğu bilenle konuşun.

Süre
6 ay12 görüşme, 90 dakika
Biçim
Bire birilk 100 gün ya da akran çemberi olarak da
Gündem
Menti getirirgerçek işin, o haftanın konusu
Mentor
Cem Özkan

Finans direktörlerinin, mali işler müdürlerinin ve CFO koltuğuna hazırlanan finans yöneticilerinin kendi gerçek gündemlerini, o koltukta oturmuş bir mentorla altı ay boyunca düzenli olarak konuştuğu bire bir program. Gündemi menti getirir: bir banka görüşmesi, kurula gidecek bir bütçe, denetçinin bir bulgusu, genel müdürle bir rakam tartışması. Mentor deneyimini ve görüşünü açıkça paylaşır, kararı mentiye bırakır.

Altı ay nasıl akar

  1. 45 dkTanışma
  2. 1. ayBaşlangıç: anlaşma ve açılış üçlü görüşmesi
  3. 2.–5. ayDerinleşme: ayda iki görüşme, ara gözden geçirme
  4. 6. ayKapanış ve kapanış üçlü görüşmesi
  5. +3 ayİzleme görüşmesi

Masaya en sık gelen konular

  • Genel müdür ve kurulla karar ortaklığı
  • Nakit ve işletme sermayesi
  • Banka ilişkileri ve finansman
  • Bütçe, tahmin ve iş kontrolü
  • Yönetim raporlaması ve kârlılık görünürlüğü
  • Kur, faiz ve enflasyon riskleri
  • Denetim, vergi ve iç kontrol
  • Yatırım ve sermaye tahsisi
  • Finans ekibini kurmak ve dönüştürmek
  • Bağımsızlık, baskı ve “hayır” demek

Altı ay sonra yönetici

  1. 01

    Genel müdüre ve kurula rakam değil, rakamın gerektirdiği karar seçeneklerini götürür.

  2. 02

    Nakdi her hafta önünü görerek yönetir; işletme sermayesindeki sıkışmayı satış ve satın almayla birlikte çözer.

  3. 03

    Bankalarla iyi günde ilişkiyi kurar, kötü günde sürprizsiz ve seçenekleriyle konuşur.

  4. 04

    Bütçe sapmalarını birim yöneticilerine sahiplendirir; tahmini yıl içinde düzenli günceller.

  5. 05

    Baskı altında rakamın doğruluğunu korur; “hayır” demesi gereken yerde gerekçesiyle ve zamanında söyler.

  6. 06

    Finans ekibini kapanış ve kayıttan analiz ve iş desteğine doğru büyütür; kendine halef hazırlar.

Mentorluk · 03

Satış & Ticari Yönetim Mentorluğu

Ticari kararlarınızı sahada pişmiş biriyle konuşun.

Süre
6 ay12 görüşme, 90 dakika
Biçim
Bire birilk 100 gün ya da akran çemberi olarak da
Gündem
Menti getirirgerçek işin, o haftanın konusu
Mentor
Hakan Arı

Satış direktörlerinin ve ticari yöneticilerin kendi gerçek ticari gündemlerini, o koltukta oturmuş bir mentorla altı ay boyunca düzenli olarak konuştuğu bire bir program. Gündemi menti getirir: bir fiyat artışı, büyük bir müşteriyle müzakere, prim sistemi değişikliği, kârsız bir müşteri ya da hedefin gerisinde kalan bir çeyrek. Mentor deneyimini ve görüşünü açıkça paylaşır, kararı mentiye bırakır.

Altı ay nasıl akar

  1. 45 dkTanışma
  2. 1. ayBaşlangıç: anlaşma ve açılış üçlü görüşmesi
  3. 2.–5. ayDerinleşme: ayda iki görüşme, ara gözden geçirme
  4. 6. ayKapanış ve kapanış üçlü görüşmesi
  5. +3 ayİzleme görüşmesi

Masaya en sık gelen konular

  • Fiyat kararı ve fiyat disiplini
  • İskonto, cep fiyatı ve yetki
  • Müşteri ve ürün kârlılığı
  • Kilit müşteri ve büyük müzakereler
  • Satış ekibini kurmak ve yönetmek
  • Hedef, prim ve gösterge (KPI) düzeni
  • Satış tahmini ve operasyonla denge
  • Vade, tahsilat ve ticari risk
  • Kanal, distribütör ve yeni pazar
  • Ticari liderin konumu: yönetim, finans ve kendi zamanı

Altı ay sonra yönetici

  1. 01

    Fiyat ve iskonto kararını hacimle birlikte kâra etkisiyle tartar; “bu indirimin karşılığı ne?” sorusunu ekibine de sordurur.

  2. 02

    Maliyet artışını fiyata geçirme kararını erteleme yerine planlar; müşteriye gerekçe ve seçenekle gider.

  3. 03

    Kârsız müşteri ve ürünleri adıyla bilir; her biri için büyütme, yeniden fiyatlama ya da çıkış kararını verir.

  4. 04

    Büyük müzakerelere kendi sınırını, alternatifini ve takas listesini önceden belirleyerek girer.

  5. 05

    Satış ekibinin hedef, prim ve gösterge (KPI) düzenini kârı ve tahsilatı da gözetecek biçimde kurar.

  6. 06

    Genel müdür, finans ve operasyonla ticari kararları aynı rakamlar üzerinden konuşur; teslimat sözü ile satış sözünü birbirine bağlar.

Mentorluk · 04

İnsan & Organizasyon Liderliği Mentorluğu

İnsan ve organizasyon kararlarında deneyimli bir ikinci göz.

Süre
6 ay12 görüşme, 90 dakika
Biçim
Bire birilk 100 gün ya da akran çemberi olarak da
Gündem
Menti getirirgerçek işin, o haftanın konusu
Mentor
Kaan Çağın

İnsan kaynakları ve organizasyon liderlerinin kendi gerçek gündemlerini, bu koltukta oturmuş bir mentorla altı ay boyunca düzenli olarak konuştuğu bire bir program. Gündemi menti getirir: bir organizasyon değişikliği, ücret artışı kararı, kilit bir rolün yedeği, sendikayla zor bir görüşme, genel müdürle bir anlaşmazlık. Mentor deneyimini ve görüşünü açıkça paylaşır, kararı mentiye bırakır.

Altı ay nasıl akar

  1. 45 dkTanışma
  2. 1. ayBaşlangıç: anlaşma ve açılış üçlü görüşmesi
  3. 2.–5. ayDerinleşme: ayda iki görüşme, ara gözden geçirme
  4. 6. ayKapanış ve kapanış üçlü görüşmesi
  5. +3 ayİzleme görüşmesi

Masaya en sık gelen konular

  • Genel müdür ve üst ekiple ortaklık
  • Organizasyon yapısı ve rol tasarımı
  • Kilit roller, yetenek ve yedekleme
  • Performans ve hedef düzeni
  • Ücret, yan haklar ve sınırlı bütçeyi dağıtmak
  • Yönetici kapasitesini büyütmek
  • Çalışan ilişkileri, sendika ve zor dönemler
  • Kültür ve değişimde İK'nın yeri
  • İnsan verisi ve göstergeler
  • İK liderinin kendi konumu ve ekibi

Altı ay sonra yönetici

  1. 01

    İnsan ve organizasyon konularını genel müdüre ve üst ekibe iş sonucu, maliyet ve risk diliyle götürür; kararlara baştan dahil olur.

  2. 02

    Bir organizasyon değişikliğini kişiye göre değil role ve karar akışına göre kurar; geçişi ve duyuru sırasını planlar.

  3. 03

    Kilit roller ve yedekleri için gerçekçi bir tablo çıkarır; boş kalırsa işi durduracak rolleri bilir ve önlemini alır.

  4. 04

    Ücret ve performans kararlarında sınırlı bütçeyi gerekçesiyle ayrıştırır ve yöneticilere savunulabilir bir dil verir.

  5. 05

    Küçülme, sendika görüşmesi ya da etik şikâyet gibi zor dönemlerde süreci adil, hızlı ve kayıtlı yürütür.

  6. 06

    Kendi ekibini işlem yürüten bir birimden yöneticilere destek veren bir ekibe dönüştürmek için ilk adımları atar.

Mentorluk · 05

Dönüşüm & Performans Mentorluğu

Dönüşümü yürütürken o yolu yürümüş biri yanınızda.

Süre
6 ay12 görüşme, 90 dakika
Biçim
Bire birilk 100 gün ya da akran çemberi olarak da
Gündem
Menti getirirgerçek işin, o haftanın konusu
Mentorlar
Cem ÖzkanKaan ÇağınHakan Arı

Bir dönüşüm ya da performans iyileştirme programını yürüten yöneticinin, benzer programları yürütmüş bir mentorla altı ay boyunca kendi gerçek gündemini konuştuğu bire bir program. Gündemi menti getirir: duran bir proje, direnen bir birim, sonuç vermeyen bir gösterge, yönetime verilecek bir durum raporu. Mentor deneyimini ve görüşünü açıkça paylaşır, kararı mentiye bırakır.

Altı ay nasıl akar

  1. 45 dkTanışma
  2. 1. ayBaşlangıç: anlaşma ve açılış üçlü görüşmesi
  3. 2.–5. ayDerinleşme: ayda iki görüşme, ara gözden geçirme
  4. 6. ayKapanış ve kapanış üçlü görüşmesi
  5. +3 ayİzleme görüşmesi

Masaya en sık gelen konular

  • Dönüşümün amacını ve sonucunu tanımlamak
  • Proje portföyü: azaltmak ve sıralamak
  • Sponsor ve yönetimle çalışmak
  • Direnci okumak
  • Erken ve görünür sonuç
  • Yeni düzeni günlük yönetime bağlamak
  • Durum raporu ve gerçeği söylemek
  • Danışman, tedarikçi ve iç ekip dengesi
  • Programı yürütenin gücü ve dayanıklılığı

Altı ay sonra yönetici

  1. 01

    Dönüşüm programının hangi sonucu, hangi tarihte, hangi göstergeyle göstereceğini açıkça yazar ve yönetimle bunun üzerinde anlaşır.

  2. 02

    Aynı anda yürüyen projeleri azaltır; birini durdurma ya da yeniden kurma kararını gerekçesiyle verir.

  3. 03

    Direnci okur: haklı itirazı plana işler, alışkanlıktan gelen direnci sahiplik ve görünür sonuçla aşar.

  4. 04

    Durum raporunu yeşil ışıklar listesinden çıkarır; riskleri ve yönetimden beklenen kararları erken yazar.

  5. 05

    Yeni süreci günlük yönetim ritmine (toplantı, gösterge, hedef) bağlar; program bittiğinde eski düzene dönüşü önler.

  6. 06

    Kendi gücünü ve yorgunluğunu yönetir; programın tek taşıyıcısı olmaktan çıkar.